David Preuß war für den TÜV Rheinland 12 Jahre als CIO weltweit tätig, allein vier davon in Japan. Zuvor verantwortete er drei Jahre lang beim Schweizer Konzern Schindler (Lifts und Rolltreppen) die Strategie des „Internet of Things“, die Weiterentwicklung der Fernüberwachung und die Big-Data-Implementierung. Seit September 2019 leitet er nun als CIO den Geschäftsbereich ITL am Flughafen Köln/Bonn.

Sie sind CIO beim Flughafen Köln/Bonn. Wie kann man sich Ihren beruflichen Alltag vorstellen?

Mein beruflicher Alltag fängt morgens damit an, die Runde zu machen und mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen – denn sie sind meine wichtigsten Partner in dieser Unternehmung. Und damit ist dies der wichtigste Punkt meines Tages. Denn all jene stellen mit mir sicher, dass alles verlässlich und gut funktioniert. Der Rest des Tages ist dann damit gefüllt, mich mit verschiedenen Menschen zu unterhalten, unterschiedliche Sichtweisen zu verstehen, Ansätze zu besprechen und letztlich gemeinsam mit meinen Kollegen eine strategische Herangehensweise zu entwickeln, von der wir sagen können: „Das ist das Zielbild, auf das wir hinarbeiten wollen.“ Sei es organisatorisch, hinsichtlich der Arbeitsablauf- oder -aufbauorganisation,  sei es strategischer Natur hinsichtlich Technologien oder aber auch in Bezug auf unsere Value Chain. Insgesamt ist mir die zwischenmenschliche Kommunikation sehr wichtig. Besonders Face-to-Face, denn hier sehe ich Emotionen und Reaktionen – das können technologische Hilfsmittel nicht vollständig gewährleisten. 

„Disrupt and Sustain – Strategies and Technologies in Times of Digital Darwinism“ lautet das Thema unserer nächsten #21digital. Wie haben sich Technologien auf Ihre Branche ausgewirkt und was wird in Zukunft noch möglich sein?

Das Airport-Ökosystem besteht aus extrem vielen Partnern – angefangen bei der Logistik über Fremddienstleister, Third Parties – das ist eine Stadt in der Stadt. Und das bringt eines mit: unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten der einzelnen Ökosystempartner. Das liegt nicht immer alles in unserer Kontrolle. Soll heißen: wenn eine Branche, die eine extreme Transformation durchlaufen hat, wie bspw. die Logistikbranche, Teil deines Ökosystems auf dem Campus ist, dann musst du dich mit anderen Möglichkeiten auseinandersetzen, als wenn es sich um eine vorsichtige, langsamer wandelnde Teilblase handelt, wie beispielsweise die Sicherheitskoordination oder die Bundespolizei. 
Wir sprechen schon seit 15 Jahren über digitale Möglichkeiten, aber erst seit kurzem sind wir erst in die Operationalisierung gekommen. Mit Themen wie Publish/Subscribe- Mechanismen oder Apache Kafka, das mir Stream-Processing erlaubt und gleichzeitig eine Persistenz bietet. Damit können wir auch ganz andere Szenarien denken. Und der zweite Aspekt ist definitiv Künstliche Intelligenz. Wir sind zwar noch nicht soweit, dass „autonome Vehikel“ Flugzeuge umkreisen und alles automatisch funktioniert. Aber denken wir an die automatische Bilderkennung als Zeitstempel. Wann ist das Flugzeug an der Position geparkt, wann öffnet sich die Luke, wann kommt der erste oder der letzte Koffer raus, wann ist die Reinigung abgeschlossen und wann können die nächsten Passagiere rein. Und das alles kann man heute mit Image Recognition und AI zuordnen und an jedem Gate einfach erfassen. 
Wenn wir also über die Passenger Journey reden, dann genau über die Frage, wie ich dem Kunden mitteilen kann: „Der Koffer von Flug X ist angekommen und der erste Koffer ist draußen und wird in 8 Minuten am Band sein“.

Wie sehen Sie die Zukunft Ihrer Branche? Wie sieht ein Flughafen in 20 Jahren aus?

In 20 Jahren wird der Airport weitaus stärker automatisiert sein. Heute haben die Ökosystem-Partner viel Arbeit vor sich, die einzelnen Prozessketten ineinander zu integrieren. Assistenz wird auch ein großes Thema sein. Das ist einer der Treiber, die uns dazu bringen werden, mit autonomen Vehikeln zu arbeiten. Da kann ich per App meinen Mobility-Service anfragen, dann ist da ein Roboter, der mich abholt und an mein Gate bringt. Hier gibt es aber auch die wichtige und richtige Fragestellung nach der moralischen Komponente: Wie gehen wir mit Automatisierung um? Wie gehen wir mit Verdichtung von Arbeit um? Wie gehen wir mit Erkennung von Menschen um und vor allem mit den Daten, die Menschen hinterlassen?

Wie werden Technologien das nachhaltige Handeln von Airports oder Fluglinien beeinflussen, oder positiv weiterentwickeln?

Mein Wirken hier beim Airport soll auf jeden Fall auch klar nachhaltige Ziele verfolgen. Das ist eine der zentralsten und wichtigsten Aufgaben, die wir hier zu erledigen haben. Uns zu fragen: Wo haben wir die Möglichkeit, das Thema nachhaltiger zu machen? Der Flughafen CGN hat bspw. eine riesige Ausgleichsfläche zu bewirtschaften. Der Flughafen liegt in der Wahner Heide, einem Naturschutzgebiet. Wir haben hier zum Beispiel eine eigene Imkerei, Solaranlagen, Blockheizkraftwerke. Bei Nachhaltigkeit geht es nicht allein darum, wie man weniger Sprit verbrauchen kann, sondern um einen generellen Ressourcenverbrauch. Und da hat die IT mit Möglichkeiten wie IoT natürlich eine sehr prominente Rolle, um diesen zu minimieren. 

Sie haben mehrere Jahre im asiatischen Raum gearbeitet. Welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten haben Sie im Hinblick auf die Nutzung von Technologien zwischen Deutschland und Japan feststellen können?

Einen großen! In Deutschland entsteht bei Technologien immer eine bürokratisch-ethisch-moralische-organisatorische Diskussion darüber, ob es sinnhaft ist oder nicht. Was es uns bringt oder eben nicht. Wieso das schwierig ist. Was gefährlich ist. Es ist viel Technik-Skeptizismus dabei. Das ist nicht unbedingt unwichtig. Ich möchte das nicht verunglimpfen. In Asien ist das genau andersherum. Da wird alles ausprobiert. Da macht man erst mal und ist dem offen gegenüber. Später kommen dann sicherlich auch Diskussionen auf – allerdings nicht so heftig wie Deutschland. Und das zu einem Zeitpunkt, bei dem das Potenzial einer Technologie bereits eingeschätzt werden kann. Technologien, die einen bestimmten Reifegrad nicht überschritten haben, weil der Markt sie nicht akzeptiert hat, können einfach aussortiert werden und das auf Basis der Erfahrungswerte.

In einigen europäischen Ländern, insbesondere Deutschland führt man diese Diskussion erstmal, bis man überhaupt beginnt, die Technologie einzusetzen. Wird sie dann nach all der Diskussion eingesetzt und hat vielleicht nicht den erhofften Erfolg, so ist viel Zeit ins Land gegangen. Im Grunde verlieren wir in Deutschland einen großen Vorsprung. Den man hätte bekommen können, wenn man bestimmte Rahmenbedingungen setzen würde. So dass nicht bei jedem Einzelprodukt die gleiche Diskussion aufkommt. Uns fehlen da eine grundsätzliche Offenheit und das Vertrauen, denke ich. 

Welche Faktoren, Eigenschaften und/oder Fähigkeiten sichern Ihrer Meinung nach einem Unternehmen dauerhaften Erfolg?

Wandlungsfähigkeit, also die Möglichkeit, sich selbst zu erneuern und sich selbst infrage zu stellen, ohne sich zu diskreditieren. Sich um die Entwicklung von Menschen zu kümmern. Das Wohlbefinden und Wohlergehen derer im Blick haben, die die Wissensträger sind, die die Leistung erbringen und den gewissen Unterschied machen. Eine Kultur, die von positiven Ereignissen lebt und die die Menschen motiviert und in den Mittelpunkt rückt. Dann glaube ich, besteht die große Chance, dass diese Unternehmen auf Dauer erfolgreicher sind, weil ihnen die Menschen zulaufen. Leadership zeichnet sich nicht dadurch aus, dass ich Menschen nach vorne drücke, sondern dass ich einen Sog entwickeln kann. Sie in den Bann ziehen kann. 

Was denken Sie: Sind es heute und in Zukunft immer Technologien, die zu Disruption führen können?

Nein. Am Ende sind es immer Menschen.

Vielen Dank für Ihre Zeit, Herr Preuß!